當企業必須要借助外力來進行管理的梳理和推動企業變革時，需要慎重選擇“外腦”，一旦選錯，不僅達不成期望，還會白白浪費人力、財力、精力，還可能造成很多遺留問題。
怎樣的諮詢公司才是最適合企業的呢？在回答這一問題之前，我們需要先瞭解一下諮詢公司的類型。如果根據所提供的主要輸出來看，可以將諮詢公司分成三類：思想輸出型、技術輸出型和實施型。
思想輸出型諮詢公司往往服務於政府、產業，通過對企業的管理諮詢實踐來總結、深化、創造新的管理思想和理論，形成新的一般性管理規律，從而更加有效地指導企業實踐。此類公司比較典型的是依託於研究所或高校，學術研究和實踐兼顧，以實踐促進研究為主。
技術輸出型諮詢公司是將思想輸出型諮詢公司的成果轉化為可以模式化、標準化操作的工具或技術，最終大規模應用於企業通用問題的解決上。這類公司往往都具有自己的核心技術產品，用這一套辦法解決所有企業的同一類問題。
實施型諮詢公司是將基本的管理原理和技術手段與企業實際狀況結合起來，這類公司往往不提供標準答案或是最先進的技術，只提供量體裁衣的解決方案，並跟企業一起把方案變成現實。
結合中國國情，國內大多數企業在聘請管理諮詢公司時，需要的往往是實施型的諮詢公司，而大多數國內諮詢公司也走的是實施型路線。
甄選諮詢公司和甄選人才是一個道理，最基礎、最重要的是弄清楚自己需要什麼樣的諮詢公司，以及如何才能判斷出這家諮詢公司是否符合要求。基於人才評價中心視角創建的MAP模型，可以?明大家在甄別諮詢公司時提供一個思路。
腦力：決定方案的品質和效率
聘請諮詢公司一個很重要的期望就是借助“外腦”提供科學、專業、行之有效的技術、方法和經驗，因此，外腦的“腦力”水準如何，在很大程度上決定了項目方案的專業性、針對性和效率。
如何評價一家諮詢公司的“腦力”呢？這重點要考察諮詢專案團隊的綜合實力和他們曾經做過的諮詢案例。
專案團隊的實力——綜合多樣的人員構成
筆者一位朋友所在的公司，曾經先後聘請了兩個諮詢公司做關於薪酬設計的專案，都沒有做好。第一次中標的是一位諮詢專家，項目自始至終都是一個人，每次都是來指點一下思路和方法，讓人力資源部去具體實施，結果項目進展緩慢，最後不了了之。第二次是某高校教授帶領著幾個博士、碩士，花了半年時間，拿出了三套方案，幾百頁的成果，最後還是覺得方案偏理想化，不具備實施的基礎和條件，最終被束之高閣。
後來筆者幫這位朋友總結：實施型諮詢項目成敗與否不是靠一個顧問的個人能力，而是要依靠一個項目團隊，這個項目團隊應該是一個金字塔式的穩定結構，包括足智多謀的指導層、善於溝通和掌控進度的專案管理層、扎實執行的實施層。第一次聘請的專家之所以沒有達到理想的諮詢效果，正是由於缺少項目管理層和實施操作層。而且諮詢專案團隊還要有多樣化的經歷背景，理論型和實踐型人才相互搭配、兼而有之才行，絕對不能均是單一的沒有企業工作經驗的理論派，或均是未經過正規專業課程學習、直接從企業裡走出來的實踐派。
接受了這兩次的經驗教訓，這位朋友再聘請諮詢公司時，合作前的第一要務就是親自考察諮詢公司的專案團隊，必須親見專案組所有成員。這樣也有效避免了有些諮詢公司在洽談和投標時派出“精兵強將”，一旦合同談下來，派出的項目組卻是“殘兵弱旅”。所以，如果項目成員組成沒有保障，項目的結果就不可預期，甚至很可能一開始就註定了失敗。
曾經做過的案例——從過去看未來
通常來說，如果單從項目建議書反映出的技術實力來看，幾乎所有的諮詢公司都能夠把理論和方法講得非常精彩，從這方面基本無法判斷和區分出諮詢公司的專業水準究竟如何。筆者認為，關鍵的還要看諮詢公司是否有過成功案例，這就好比企業招人，面試時總會問“以往遇到類似的事情，你是怎麼做的”。比如，某銀行二級分行行長要做本行的績效考核，約見諮詢公司的第一件事就是請諮詢公司完完整整地講一個以往類似的諮詢項目。在諮詢公司做案例介紹的過程中，行長在本行遇到的績效考核難題均找到了切實可行的解決措施，於是立即拍板選用這家諮詢公司。而事實也證明，效果完全符合自己的期望。
所以，比起招投標過程中請諮詢公司根據對企業情況的初步瞭解講專案思路來說，讓